por Freek Vermeulen
Muchos procesos de ejecución de estrategias fallan porque las «nuevas estrategias» a menudo no son estrategias en absoluto. Una…más
Muchos procesos de ejecución de estrategias fallan porque la empresa no tiene algo que valga la pena ejecutar.
Los consultores de estrategia entran, hacen su trabajo y documentan la nueva estrategia en una presentación de PowerPoint y un importante informe. Se organizan reuniones en el ayuntamiento, se dice a los empleados que cambien de comportamiento, se reformulan los cuadros de mando equilibrados y se reservan presupuestos para apoyar iniciativas que se ajusten a la nueva estrategia. Y luego no pasa nada.
Una de las principales razones de la falta de acción es que las «nuevas estrategias» a menudo no son estrategias en absoluto. Una estrategia real implica un conjunto claro de elecciones que definan lo que la empresa va a hacer y lo que no va a hacer. Muchas estrategias no se implementan, a pesar del gran esfuerzo de la gente trabajadora, porque no representan un conjunto de elecciones claras.
Muchas de las llamadas estrategias son de hecho objetivos. «Queremos ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operamos» es uno de esos. No le dice lo que va a hacer; lo único que hace es decirle cuál espera que sea el resultado. Pero aún necesitará una estrategia para lograrlo.
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La brecha entre la estrategia y la ejecución
Alinear el panorama general con el día a día.
Otros pueden representar un par de las prioridades y elecciones de la empresa, pero no forman una estrategia coherente si se consideran en conjunto. Por ejemplo, piense en «Queremos aumentar la eficiencia operativa; nos dirigiremos a Europa, Oriente Medio y África; y cederemos el negocio X». Pueden ser decisiones y prioridades excelentes, pero juntas no forman una estrategia.
Permítame darle un mejor ejemplo. Hace unos 15 años, la icónica compañía de juguetes británica Hornby Railways, fabricante de maquetas de ferrocarriles y pistas de carreras de coches tragamonedas Scalextric, se enfrentaba a la quiebra. Con el nuevo CEO, Frank Martin, la empresa decidió cambiar de rumbo y centrarse en los coleccionistas y aficionados en su lugar. Como nueva estrategia, Martin pretendía (1) hacer modelos a escala perfectos (en lugar de juguetes); (2) para coleccionistas de adultos (en lugar de para niños); (3) que apelara a la nostalgia (porque recordaba a los adultos su infancia). El interruptor se convirtió en un éxito desbocado al aumentar la cotización de Hornby de 35 a 250£ en solo cinco años.
Esto se debe a que representaba un conjunto claro de solo tres opciones, que encajan entre sí para formar una dirección estratégica clara para la empresa. (Desafortunadamente, en los últimos años Hornby abandonó su conjunto de opciones, con consecuencias bastante desastrosas, donde se vio obligado a emitir una serie de advertencias de beneficios y se animó a Martin a jubilarse anticipadamente). Sin una dirección estratégica clara, cualquier proceso de implementación está condenado al fracaso.
Comunique su lógica. Sly Bailey, entonces CEO de la editorial de periódicos británicos Trinity Mirror, me dijo una vez: «Si hay algo que he aprendido sobre la comunicación de elecciones, es que siempre nos centramos en cuáles son las opciones. Ahora me doy cuenta de que tiene que dedicar al menos el mismo tiempo a explicar la lógica detrás de las elecciones».
Un conjunto de un número limitado de opciones que encajan entre sí, como los «modelos a escala perfecta para coleccionistas adultos que apelan a la nostalgia» de Hornby, es fácil de comunicar, y es una de las razones por las que las necesita. No puede comunicar una lista de 20 opciones; los empleados simplemente no las recordarán. Y si no los recuerdan, las elecciones no pueden influir en su comportamiento, en cuyo caso usted no tiene una estrategia (sino simplemente un mazo de PowerPoint). Sin embargo, como ha sugerido Bailey, comunicar las opciones no es suficiente.
Considere Hornby de nuevo. Sus empleados (diseñadores de productos e ingenieros técnicos, por ejemplo) podrían decirme las nuevas opciones de su empresa. Pero también podrían decirme la lógica rudimentaria detrás de ellos: que sus marcas icónicas atraían más a los adultos, que los recordaban desde la infancia; que el mercado de los pasatiempos era menos competitivo, con más barreras de entrada y menos cambios de consumidores. Porque entendieron el razonamiento detrás de las elecciones de Frank Martin, creyeron en ellas y las siguieron en su trabajo diario.
No es solo un proceso de arriba hacia abajo. Otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que los ejecutivos lo ven como un proceso puramente descendente de dos pasos: «La estrategia está hecha; ahora la implementamos». Es poco probable que funcione. Un proceso de ejecución de una estrategia exitoso rara vez es una cascada de decisiones de goteo en un sentido.
Profesor de Stanford Robert Burgelman dijo, «Las empresas de éxito se caracterizan por mantener procesos internos de experimentación y selección de abajo hacia arriba y, al mismo tiempo, mantener una intención estratégica impulsada por los principales». Es bastante complicado, pero lo que Burgelman quiso decir es que, de hecho, se necesita una dirección estratégica clara y de arriba hacia abajo (como el conjunto de opciones de Hornby). Pero esto solo será efectivo si, al mismo tiempo, permite a sus empleados crear iniciativas de abajo hacia arriba que se encuentren dentro de los límites establecidos por esa intención estratégica.
Burgelman hablaba de Intel, cuando todavía era una empresa centrada en la producción de chips de memoria. Su estrategia de arriba hacia abajo era clara: (1) estar a la vanguardia de (2) la tecnología de semiconductores y (3) centrarse en el negocio de la memoria (¡no es casualidad un conjunto de tres opciones claras!). Pero Intel lo implementó proporcionando amplia autonomía y presupuestos descentralizados a sus diversos grupos y equipos, para que los empleados experimentaran con iniciativas que hicieran realidad y fructificaran esta intención estratégica.
Muchos de estos experimentos fracasaron (fueron «seleccionados», según la terminología de Burgelman), pero otros se convirtieron en éxitos. Uno de ellos se formó la base del microprocesador Pentium, lo que convertiría a Intel en una de las empresas tecnológicas más exitosas del mundo. Fue la combinación de una dirección estratégica de arriba hacia abajo amplia pero clara y amplias iniciativas de abajo hacia arriba lo que hizo que funcionara.
Deje que la selección sea de forma orgánica. Un error común en el proceso de implementación de abajo hacia arriba es que muchos altos directivos no pueden resistirse a hacer la selección ellos mismos. Observan las diversas iniciativas que los empleados proponen como parte del proceso de ejecución de la estrategia y, a continuación, eligen las que más les gustan.
Por el contrario, los altos ejecutivos deberían resistir la tentación de decidir qué proyectos viven y mueren dentro de sus empresas. La implementación de la estrategia requiere que los altos directivos diseñen el sistema interno de la empresa que hace la selección por ellos. La alta dirección de Intel, por ejemplo, no eligió personalmente entre las diversas iniciativas de la empresa, sino que utilizó una fórmula objetiva para asignar la capacidad de producción. También dieron a los directores de división amplia autonomía para decidir en qué tecnología querían trabajar, de modo que los proyectos en los que poca gente creía automáticamente no consiguieron personal.
Sea lo suficientemente valiente como para resistirse a tomar estas decisiones de abajo hacia arriba, pero diseñe un sistema que lo haga por usted.
Cambie su valor predeterminado. Por último, otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que normalmente requieren cambiar los hábitos de la gente. Y los hábitos en las organizaciones son notoriamente pegajosos y persistentes. Desde luego, los hábitos no cambian diciéndole a la gente en una reunión del ayuntamiento que deben actuar de manera diferente. La gente a menudo ni siquiera se da cuenta de que está haciendo las cosas de una manera determinada y que puede haber diferentes formas de ejecutar el mismo proceso.
Identificar y contrarrestar los malos hábitos que impiden que su estrategia se ejecute no es un proceso fácil, pero, como explico en mi libro Romper los malos hábitos — hay varias prácticas que puede incorporar en su organización para que funcione. Dependiendo de sus circunstancias y estrategia específicas, esto puede implicar asumir clientes o proyectos difíciles que se ajusten a su nueva estrategia y que desencadenen el aprendizaje en toda la empresa. Puede implicar reorganizar a las personas en diferentes unidades, generar disrupción y alterar las formas habituales de trabajar y exponer a las personas a formas alternativas de hacer las cosas. También puede implicar identificar procesos clave y hacer explícitamente la pregunta «¿Por qué lo hacemos de esta manera?» Si la respuesta es encogerse de hombros y proclamar «Así es como siempre lo hemos hecho», puede que sea un gran candidato al cambio.
Normalmente hay diferentes formas de hacer las cosas y rara vez hay una solución perfecta, ya que todas las alternativas tienen ventajas y desventajas, ya sea que se trate de la estructura de una organización, el sistema de incentivos o el proceso de asignación de recursos. A menudo nos resistimos al cambio a menos que esté claro que la alternativa es sustancialmente mejor. Sin embargo, para que el proceso de implementación de la estrategia tenga éxito, es útil poner el valor por defecto al revés: cámbielo a menos que esté claro que la forma anterior es sustancialmente mejor. La ejecución implica un cambio. Abrázalo.
